Управляющий доволен.
«Бизнес-ланч отлично идёт. Сто двадцать порций в день.»
Сколько на нём зарабатываете?
«Ну... немного. Но зато поток, люди узнают нас и вечером приходят.»
Проверяем, сколько ланчевых гостей пришли хоть раз вечером за полгода.
Четыре процента.
«Ну, четыре процента это тоже люди.»
Это четыре процента. А убыток на ланче у вас каждый день.
Два убеждения, которые не проверяют
Первое: ланч даёт поток. Даёт. Только поток это не выручка, а нагрузка. Сто двадцать человек за два часа означают, что кухня работает на пределе, официанты бегают, посуда не успевает, и всё это ради минимальной маржи.
Второе: ланч знакомит с заведением, и потом люди приходят вечером. Вот это надо проверять всегда, и почти всегда не подтверждается. Обеденный гость и вечерний это разные люди с разными задачами. Первый хочет поесть за сорок минут рядом с работой. Второй хочет провести вечер. Пересечение обычно ниже десяти процентов.
Проблема не в том, что ланч плохой. Проблема в том, что его не считают, а оправдывают.
Три числа за один вечер работы
Первое: реальная маржа с учётом труда, а не только фудкост. Ланч съедает самое дорогое, что у вас есть: рабочие руки в узком окне. Возьмите зарплаты смены за эти два часа плюс фудкост плюс долю постоянных расходов на два часа. Часто выходит, что маржа отрицательная и заведение платит за право кормить.
Второе: конверсия ланча в вечер. Берёте гостей, приходивших на ланч полгода назад, и смотрите, сколько из них были вечером. Выше пятнадцати процентов, ланч работает как воронка. Ниже пяти, это отдельный убыточный бизнес внутри вашего.
Третье, менее очевидное: не ест ли ланч ваш собственный вечер. Гость, обедавший у вас за четыреста, вечером не придёт за две тысячи: он у вас уже был сегодня. Считается сравнением частоты вечерних визитов у ланчевых гостей против остальных.
Дальше по результатам. Ланч с положительной маржой растите. Ланч с отрицательной маржой и конверсией ниже пяти процентов либо перестраивайте, либо закрывайте. Перестройка обычно простая: поднять цену на пятнадцать процентов и убрать самое трудоёмкое блюдо. Теряете часть потока, приобретаете маржу, разгружаете кухню.
Пельмени
Цену подняли на пятнадцать процентов и убрали пельмени, которые лепили вручную.
Поток упал со ста двадцати до девяноста. Маржа вышла в плюс впервые за три года.
Через неделю пришёл человек из соседнего офиса и спросил, куда делись пельмени.
Ему объяснили, что они были нерентабельны.
Он сказал: «Понятно» и больше не приходил.
Он ходил четыре года. Каждый день. Всегда пельмени.